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    如何保障ERP项目实施，许多企业的CIO、ERP厂商，还有信息化**都从不同的角度进行过技巧论述和经验总结。但“授人以鱼”不如“授人以渔”，技巧和经验多是在不同的案例实践中摸索和总结的，虽然实用但不通用，难以一式打天下。掌握ERP项目实施的法则，在ERP项目实施过程中找到一套正确的方法，有章可循，有据可依才是王道。很多规律其实都是大家显而易见的，只是没有归纳，这里笔者将ERP项目实施中可以遵循的规律总结一套315法则，供同道中人参阅。所谓ERP项目实施的315法则，即3个准，1个狠，5个稳。3个准思想宣传要准：ERP项目实施初期，对企业各个部门、各个岗位的人员都要宣传到位。在项目正式实施之前，企业内部必须召开一个项目启动大会，为企业和ERP厂商合作的开启做好思想宣传的铺垫。在ERP项目实施的全过程中，企业一定要经常适时的组织会议对ERP项目实施的正向价值进行宣导，同时也可以借助企业内部的各种媒介向内部员工、外界的客户和供应商传递ERP项目实施的信心和决心。ERP培训要准：ERP项目实施过程中，必须实现知识的转移，否则企业会过分依赖ERP厂商，而ERP厂商也成了企业的“保姆”。一方面，ERP培训的方法必须要准确，要不然就会导致培训流于形式。erp产品可以简化公司复杂的流程。义乌erp产品价格

有些并不是真正的问题。或者只是一些抱怨，是大家不愿意、不习惯、不熟悉新的管理方式和操作方式，随着时间的推移和大家的逐步适应，这些抱怨都会越来越少的，但永远不会消失。一些操作性的问题，只需及时解释、解决即可。

冤为替罪羊：无论实施过程，还是使用ERP系统，都不可避免地会出错，遭人非议。出错往往不是软件系统，而是操作系统的人。系统代人受过，成了人推卸责任的替罪羊。

ERP系统成功实施后为何还会失败？

我们也会经常看到一些已经成功实施的ERP系统末又出现运行失败，根据以往经验，我认为主要来自四个方面。

ERP实施团队人才流失，缺乏专业的团队来维护ERP系统的日常运转。

管理基础薄弱，没有持续改进。实施ERP系统时，进行过大规模的管理优化，但毕竟不可能解决所有问题。这些问题的不断积累，直至爆发，导致ERP系统错误百出，甚至瘫痪。

不能打持久战。ERP系统是一套严谨的管理系统，操作要求规范，严格按章行事。ERP系统实施后，如果没有严格要求，会逐渐出现信息错误增多，直至无法运行。

管理层不能更高、更严格地要求自己，来优化整个管理体系、提升整体管理水平和培养员工技能素质。导致ERP正常高效运转的条件逐渐恶化，直至ERP运行失败。 杭州用友erp产品线选择一个合适的erp产品供应商是有利于企业成功实施erp产品的关键。

    ERP项目实施取得的阶段性胜利。比如：在ERP项目实施前后商品的库存周转率、销售订单的出错率、采购订单审核的等待时间等绩效指标的改变。稳定的目标是带领方向的目标，而稳定的指标就是一个个具体的，量化的，看得到的，可以对比的，有明确衡量标准的目标。比如：库存周转率提升了15%，销售订单出错率降低30%，采购订单审核等待时间降低70%等。这样就可以让老板和领导看看ERP项目实施的效益，从而为ERP项目实施提供持续的支持。稳定的产品上面的4个稳，都离不开后一个稳——稳定的产品。一套稳定的大型ERP产品，要经得起客户的应用验证，必须具一直拥有丰富行业的顾问团队，具有前瞻性思维的软件架构师，清醒的战略头脑的管理干部做支持，从而保证行业经验、IT技术与管理理论的沉淀；同时ERP厂商要在产品方面进行持续不断的研发、优化、创新，保证产品架构与技术的前性。主要的，稳定的产品，一定是能够与客户共同进步与成长的。ERP项目实施是否成功，在于ERP项目实施团队是否找到一套适合自己的指导理论。作为ERP项目团队成员，可以利用ERP项目实施的315法则来实现自己的角色转型，从而不断挖掘企业的新需求，不断实现自我超越，与企业共进步。

   科学合理、行之有效的策略方案为前提要保证项目实施成功。必须在激进与循序渐进之间进行权衡和选择。为保险起见，项目实施比较好循序渐进，稳打稳扎。避免冲击现有业务运行，比较好能够借助ERP实施，优先帮助业务部门解决实际难题。实施策略的重心应该在各个业务环节、各个部门的专业解决方案。而不仅*是ERP系统实施方案。项目主持人必须顶住各个方面的压力，特别是对解决方案的不同见解，局外人的评议、误解、非议，包括上级的急切期望、中层的焦躁、基层的畏惧等。强力赶鸭子上架。主要是逼迫各相关岗位操作ERP系统，现场手把手的指导、熟悉系统操作，暂时降低对数据准确性、及时性的要求。一张一弛。在强制执行一段时间后，给与操作人员一定的时间消化吸收，对新的操作方式、新的操作工具逐渐熟悉、适应、习惯。这就是循序渐进，相对进度稍缓，但综合考虑，这种方式比较稳妥，实效好，容易成功。系统流程基本走稳之后，强制要求数据的准确性和及时性，使业务运转更加顺畅、更加高效。erp产品的中心目的就是实现对整个供应链的有效管理。

    纺织行业的ERP实施一直是业界的难题，实施的呼声很高，但响应者寥寥。针对这一现象，本文从纺织行业的管理现状入手，对制约纺织行业实施ERP的因素提出一些解决对策。企业各层面应要提高对ERP的认识ERP项目的实施范围横跨企业的每一个部门，在实施过程中需要调动各个部门的资源，这首先需要企业领头人高度重视，从实施的各个环节予以支持。其次，企业领头人应该加强企业内部的沟通，以清晰的表述告知员工实施ERP的意义、要求，实施流程等信息，坚定信心，在组织中营造为实现战略而共同前进的氛围。后，各部门要对ERP的实施加以重视，要认识到ERP项目不仅*是IT部门的项目，它应当是企业级项目，需要全体员工的共同参与。要长远规划，分阶段实施，实现企业的整体优化ERP系统包含的内容十分各方面，企业在进行ERP投资前期，一定要充分考虑到今后各个阶段与过程中信息化产品的选择与相互问的关系，以避免今后企业内所使用的信息系统越来越繁杂，而相互间的集成、接口等问题得不到解决。企业管理者应该根据企业现状和发展的需要，制定ERP中远期实施计划，明确ERP项目的实施目标和实施范围。国内外企业使用的erp产品系统多种多样。用友erp产品层次怎么使用

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